知识
原则
- 颁布明文，有功必奖、有过必罚，不以亲疏、学历、过往贡献而扰乱了公平的原则
组织平衡
组织层级过多，存在大量“隔热层” 组织分工过细，存在大量的“部门墙” 流程节点过多，存在大量的“流程桶”
权威
- 任何一个领导都必须对部下具有权威。
- 什么是权威？权威就是领导者以权力强制的社会合法性为基础将自己的意志强加给下属，下属对权力实体——领导者的一种服从。因此，权威的特征是强制与服从。
- 权威的确立有三种方式：第一种是靠权力压迫，即力服；第二种是靠才干与智慧，即才服；第三种是靠人格的魅力，即德服。三种方式相辅相成，在不同的情况下，各有优势，但是，总的来说，应该是德服为上、才服为中、力服为下。
岗位体系和晋升
BAT
管理的四个层次
- 第一个层次，就是最原始的管理，差不多没有管理或者自发的一些管理。计划经济年代谈不上什么管理，改革开放之后才真正引入西方的现代企业管理，也就三十来年。中国企业的经营管理水平还比较低，大多数还处于第一层次，是一种本能、自发的管理。
- 第二个层次，引入相对比较科学的管理方法，比如目标管理、绩效考评等。在我看来，大多数世界500强对中国的分支机构的管理处于在这个层级上，它们跟民营和国营企业比，对目标、结果、数字会更关注，赏罚更分明。
- 第三个层次，引入了比较完善的过程管理。我觉得第三层次能很好的把业务逻辑进行分解梳理，然后通过管理系统把各个关键的过程指标抓起来，通过对过程的管控实现对结果的可控。因为只有过程是可以追求的，结果是没法追求的。
- 第四个层次，就是我在美团经常讲的所谓培养人或者叫做“借假修真”。什么是假?我们讲的结果、过程指标，这些数字某种程度上说都是假的。那什么是真?人才和组织的发展提升，才是真。再高明的管理人员跑到第三层次，能做的是什么?这就像我给他装上一个传感器，监控他做的每一件事情、每一个过程，最后我来拿结果，所以它更多的还是传统的过程式管理。但是真正有效能的管理是什么?是你把下级变成你自己，让他自发自愿的去工作，这才是真正有效能的管理。
换句话说，过程指标、结果指标只是一种手段，目的是通过这些让不靠谱的人靠谱起来，去培养、去复制你自己。这样你培养出来的是有血有肉的人，他是自主自发要把这件事情做好，而不仅仅是因为你的管理很细。好的管理人员是什么?是他走了之后，这家公司或者这块业务依然在健康成长。
